企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

上海    2019年9月6日开课    费用:6800元/人
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课程介绍

时间地点:

3月15-17日广州、3月22-24日上海

4月12-14日深圳、4月19-21日北京

5月17-19日上海、5月24-26日广州

6月14-16日北京、6月21-23日深圳

7月12-14日上海、7月19-21日广州

8月16-18日北京、8月23-25日深圳

9月6-8日上海、9月20-22日 广州

10月18-20日北京、10月25-27日深圳

11月8-10日上海、11月22-24日 深圳

12月6-8日北京、12月13-15日上海、12月27-29日深圳


学员对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

费  用:6800元/人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)

温馨提示:本课程是2+1课程,第1-2天《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》

                            第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》


?#29616;?#36153;用:中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加?#29616;?#32771;试的学员须交纳此费用,不参加?#29616;?#32771;试的学员无须交纳) 

备  注:

1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试,学员在报名参加培训和?#29616;?#26102;请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。

2.凡希望参加?#29616;?#32771;试之学员,在培训结束后参加?#29616;?#32771;试并?#32454;?#32773;,颁发与所参加培训课程专业领域相同之:“香港培训?#29616;ぶ行腍KTCC国际职业资格?#29616;ぶ行摹?#22269;?#39318;?#20876;中(高)级人力资源管理(师)?#20998;?#19994;资格证书”。(国际?#29616;?全球通行/雇主认可/联网查询)。

3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员;


课程背景: 

   现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,?#21019;?#24314;优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的?#20013;?#21457;展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专?#20063;?#24013;讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业?#20013;?#20581;康发展的卓越人力资源管理人才,?#38431;?#21442;加!


课程目标:

掌握绩效制度,kpi指标体系,绩效合同设计的方法,学习不同企业在推行绩效过程中的成功与失败经验与案例,掌握薪酬与绩效挂钩的技巧。

掌握薪酬设计的方法论,学习岗位设置与价值评估,薪酬调查,薪酬决策,带宽设计的方法。


培训内容: 

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲(2天):

第一部分 绩效管理概述

    作为绩效管理的推行者,需要将推行绩效当作一个产品来看,?#28909;?#26159;产品,就需要满足客户的需求,那么,推行绩效需要什么的“产品?#20445;?#27599;个产品的?#35757;?#22312;什么地方?

一.人力资源部设计绩效管理体系的三大产出

绩效制度需要包含的内容是什么

指标体系

绩效合同需要包含的内容是什么

二.绩效管理效果不好的问题分析

1.企业建立绩效体系所面临的方法问题;

 以感觉为基础判断还是以事实为基础判?#24076;?/p>

 短期考核还是长期考核?

 短期利益还是长期利益?

 关键业绩还是非关键业绩?

 绩效管理如何与战略接口?

 KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

 传统文化对绩效管理的影响

 为什么不愿意实现大大超额目标

 为什么推行绩效管理这么困难?

3.管理基础对推行KPI的影响 


第二部分:绩效管理制度的设计

绩效制度,是绩效管理的纲要性问题,需要明确我们的绩效使用什么样的方法,每个方法的利?#36164;?#20160;么?另外,设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩,要不要绩效排名?如果要,如何排名?

一、绩效制度设计——考核所采用的方法

1.行为还是业绩

2.模糊感觉判断法;

3.关键?#24405;?#27861;

4.360°评估的是是非非;

5.人人都反对强制分布法,为什?#21019;?#29260;企业依然采用强制分布法;

6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析

   要不要排名?

   绩效排名设几档才合理;

   绩效排名每个档次设计什么比例才合理;

   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;

   部门人数很少怎么排名?

   主管是否要和员工一起排名?

   按照编制排名还是按照实际人数排名?

   经理给员工轮流坐庄怎么办?

   排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?

   排名的程序

7.kpi与okr;

8.几种方法之间的关系

二、绩效管理的周期

1.短期考核与长期考核

2.短期与长期如何结合

3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗?


第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI操作中的几个基本问题

1.评价什么,就得到什么,kpi背后人的行为问题,正面行为与?#22909;?#34892;为

2.为什么一设置指标,部门就找借口——可控不可控问题

3.选择kpi的维度

为什么考核指标总是得100分——有效性

为什么?#39029;?#26469;一堆指标,却指标落实不下去——操作成本

区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计

绩效管理,往往需要和公司的战略结?#24076;?#22914;何与公司的战略结?#24076;?#38656;要编制战略地图,战略地图的核心思想是什么?如何编制?编制出了战略地图后,如何变成公司、部门的考核指标?、

1.什么是平衡计分卡;

2.企业操作平衡计分卡的误区;

3.战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

4.编制战略地图的四大步骤

5.战略地图编制需要注意的10个问题

6.平衡计算分卡落实的三种方式;

7.如何从公司战略地图中识别出指标

三.如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,?#28909;?一个kpi指标和好多部门?#21152;?#20851;系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1.指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2.分解指标的2种基本思想

按照驱动因素分解指标;

按照责任人分解指标;

3.按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法;

OAM分解法;

贡献路径图法;

流程关键控制点法;

四种方法的优缺点;

企业如何结合自己的实?#26159;?#20917;选择分解的方法;

4.分解KPI指标的注意问题:

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

?#27169;?#25351;标?#23454;?#30340;编制

指标?#19994;?#20102;就万事大吉了?还存在什么问题呢?#35838;?#20160;么需要定义KPI,怎样定义KPI?数据来源如何确定?

1.为什么需要定义KPI

2.财务指标定义时,需要注意的问题;

   销售收入类指标需要注意的问题

   成本指标考核需要注意的问题

   费用类指标需要注意的问题

3.非财务指标,定义时需要注意的问题;

4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题,都会导致指标无法落实,谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题

职能部门的指标,?#34892;?#26080;法量化,该如何操作?

1.职能部门工作的特点;

2.难度不同的任务如何公平的考核;

3.工作量不均衡如何处理?

4.谁来制定任务?

5.临时任务多如何处理?

6.任务指标的定义模式;

7.不同领导对员工考核,把握尺度,不一样要如何处理?

六.目标值的确定

?#30475;?#30830;定定量指标的目标值,都会?#26088;?#36824;价,?#26088;?#36824;价正常吗??#26088;?#36824;价之后,大家就会抢夺资源,有什么办法合理的分配资源,让资源支撑目标的实现?

1.设定目标的痛苦;

2.没有历史数据怎么办?

   先定目标在修?#27169;?#36824;是先不考核,先积累数据再考核?

3.原点法定目标?还是突破法定目标?

4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?

5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?

6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法

7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制

8.淡?#23601;?#23395;,对目标设定的影响;

9.制定目标的程序

10.目标冲突的处理

七、KPI的计分方式

企业到底鼓励什么?#30475;?#20987;什么?什么时候应该只加分而不扣分?什么时候需要只扣分而不加分?

1.计分规则?#24515;?#20123;类别

 比率法;

 层差法;

 说明法;

2.计分规则设计要素

 要不要封顶?

 难度不同怎么区分?

 要不要倒扣分

 不同计分规则设计的要素;

八.权重的设计

1.什么是指标的组合方式;

2.组合方式的种类;

3.设置权重的步骤与注意问题;


第四部分  不同部门考核设计的注意问题

不同类别的部门,群体,如何综合运用前面的所有的知识,设计其绩效合同?

1.部门经理的考核模式

业务部门与职能部门经理的绩效模型

绩效合同要点

2.销售部门员工的绩效模型与考核特点

3.研发部门员工的绩效模型与考核特点

4.职能部门员工的绩效模型与考核特点

5.生产员工的考核模型与绩效特点

6.绩效制度编写需要注意的问题



岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天):

第一部分 概述

二个目标,一个核心,五大基本要素

一、薪酬设计的目标是什么

二、员工关注薪酬的问题点:劳动所得与公平问题

三、企业关注薪酬的问题点:?#24230;?#20135;出比、管理手?#24013;?#24066;场行情

四、薪酬设计考需要考虑的问题点:

职位、?#23492;堋?#24066;场、业绩、企业的财务状况

五、薪酬设计的矛盾点:

以岗定薪还是按照?#23492;?#23450;薪?

能力强的人业绩一定好吗?——按照?#23492;?#36824;是按照业绩定薪  

我们认为重要的职位就一定薪酬高吗?——内部公平与外部公平的矛盾

公司业绩好,个人业绩不好奖金如何发?——团队与个体的矛盾

按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱?——绩效工?#23454;?#38382;题

营销人员是按照提成制?还是奖金制?


第二部分 

一、岗位分析:

1. 岗位分析的三大目标 

优化分工与职责设置

编制任职资格

确定编制

2.职责编制的方法

如何开展部门职能和岗位说明书的编制?

职责编制的方法;

分工需要考虑的问题;

纵向分工

横向分工——专业化还是工作扩大化

如何编制岗位职责;

3.任职资格与晋升通道的设计

职位族划分与晋升通道的设计;

岗位任职资格编制的方法;

4.如何确定编制的工具方法

业务数据分析法;

劳动效?#35782;?#32534;法;

比例法;

预算控制法;


第三部分 薪酬设计

一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

内?#23458;?#20107;之间互相?#26102;?#24037;资高低,企业需要统一的一把尺度进行价值衡量

1.内部互相?#26102;取?#20026;什么要职位评估;

2.职位评估所使用的方法;

3.常见的职位评估的工具介绍;

4.各种职位评估模型的倾向性;

5.如何设计或者选择职位评估模型;

6.职位评估的程序与注意问题;

7.职位评估演练;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

一旦薪酬脱离了市场行情,要么企业找不到合?#23454;?#21592;工,要么现有的员工会离职。所以,企业需要了解薪酬的市场行情,同时用自己的薪酬水平与市场进行比?#24076;?#36827;而进行薪酬决策,才不会脱离外部环?#22330;?/p>

1.招不到人或者人跑了怎么办?——外部公平性;

如何自己做薪酬调查;

界定市场需要考虑的问题

调查需要调查什么样的内容

如何对调查的结果进行统计和分析

什么企业最适合自己调查

2.外部资料获得数据如何选择渠道

3.如何选择薪酬调查公司;

4.如何处理薪酬调查的数据——回归曲线的编制;

5.内部公平与外部公?#35762;?#19968;致应该如何处理

6.如何确定薪酬水平;

竞争对薪酬水平的影响

企业的发展阶段对薪酬水平的影响

工作的可替代性对薪酬水平的影响

企业的财务状况对薪酬水平的影响

7.酬决策建议案例

三、薪酬结构的划分;

薪酬的带宽设计不合理,要么薪酬体系很快被突破,要么?#34892;?#23703;位的人无法引进,如何设计合理的带宽?另外,固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理?绩效的钱从哪里出,都是企业不得不面对的问题

1.什么是薪酬结构;

2.各项工资结构及功能,具体如何运用?

3.薪酬的幅度与重叠度的计算;

4.宽带还是窄带;

5.薪级的划分;

6.固定与变动比例的划分需要考虑的问题

绩效薪酬的钱谁出?-你要动谁的奶酪

行业特点——个人的努力程度对效益的影响与绩效薪酬比例的关系

管理层?#24013;?#39640;层、中层、基层拿出一个什么比例才合理?

历史传统——公司的文化传统对绩效薪酬比例的影响

职位序?#23567;?#33829;销、研发、生产、职能部门,拿出什么比例才合理?

四、薪酬与能力的关系

为什么需要按照?#23492;?#23450;薪?什么时候不要按照?#23492;?#23450;薪酬?很多企业都走过这样的弯路,我们如何避免走弯路?

1.薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境

2.什么情况下需要与能力挂钩——所有职位?#23478;?#35774;置?#23492;?工资吗?某企业的劳动效率与?#23492;?#24037;资关系的分析

3.?#23492;?#34218;酬帮助企业解决的三个问题;

4.如何评估员工能力;

知识、?#23492;堋?#32844;业素养

5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心; 

五、营销人员工资发放需要考虑的问题

提成还是奖金,是营销人员绩效工资发放的两大类方法,什么时候用提成制?什么时候用奖金制?提成制需要注意什么问题?

1.提成制与奖金制的特点

2.什么时候用提成,什么时候用奖金

发展阶?#24013;?#31649;理水?#20581;?#31649;理层级、行业特征

3.提成制需要注意的问题点

提成的比例如何定?

抓住几个客户,没?#34218;?#21462;心怎么办?

业务员争夺资源,怎么办?

业务员急功近利怎么办?

六、奖金制操作中需要注意的问题

除了营销的提成与生产的计件制以外,企业内的岗位都是奖金制,奖金制操作中需要注意什么问题?年?#25112;保习?#24448;往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩,应该如何挂钩?

按照分数发还是按照绩效排名;

七、奖金设计与外部因素的影响

行业市场剧烈变化,大大超过目标,或者?#23545;?#27809;有达到目标,奖金没有封顶或者保底,奖金是发还是不发? 如何规避这种风险?

1.老总的奖金究竟该不该发?

2.采购经理的奖金究竟该不该发?

3.如果过滤外部因素的影响;

八、年?#25112;?#35774;计如?#38382;构?#21496;、部门、个人三挂钩;

1.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

2.几种模式优缺点的?#21592;齲?/p>

3.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

九、研发人员的项目奖金应该如何发放

研发人员按照项目发钱,经常出现挑肥拣瘦,应该如何处理?项目内部成员的钱应该如何分配才公平合理?

1.项目整体奖金应该如何确定

2.项目成员如何分配?

十、发奖金的周期

1.奖金周期与考核周期;

2.年?#25112;?#36824;是年?#34218;保?/p>

3.时机选择要考虑的要点;

4.奖金的滞后性;

十一、薪酬管理

如何分析薪酬体系是否起到了激励作用,体系是否有效,是?#20064;?#38750;常关注的问题,?#24230;?#23601;必须有产出,如何从宏观微观角度分析薪酬?

1.薪酬分析;

企业宏观的薪酬分析——?#24230;?#20135;出;

微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;

企业如何进行人工成本管理?人工成本是如何构成的,如何进行分析与风险控制?

2.如何给员工设计加薪

按照业绩考核成绩加薪;

分数与排名对加薪的影响;

按照能力加薪;

按照能力与业绩综合考虑加薪;

按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;


培训讲师:蔡巍

老师背景:

毕业于西南交通大学,硕士

hr老兵

2000年加入顾问行业,18年顾问从业经验。曾为汽车、电力、?#19994;紜?#37329;融、酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。

2005年开始,结合多年顾?#23454;?#31649;理实践经验,开?#24613;?#20570;咨询边做培训。  课程主要围绕绩效、薪酬设计展开,曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。  

出版书籍:

在19年的顾问生涯中,先后与姜定维先生?#29616;?#20986;版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》,和将薪酬设计?#38469;?#19982;企业管理模式、企业文化、企业战略相结?#31995;?#34218;酬原理书籍《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜,多次重印,获得了良好的评价。

并且与北京大学出版社合作出版了新书《KPI——关键绩效指引成功》《BSC—平衡保证发展》,之后出版了?#24230;?#20309;发奖金》获得业界的广泛好评。

授课风格:

严谨务实,逻辑性强,上课从不讲述与主题无关的废话,注重实际操作。

培训采用案例研讨、情景模拟、视?#21040;?#23398;等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。

兴趣爱好:

读书、跑?#20581;?#28216;泳、自行车,曾经完成过8次全马,几十次半程马拉松。

咨询、培训客户主要有:

百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航?#23637;?#21496;、国际航?#23637;?#21496;、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云?#31995;?#32593;、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、?#20064;?#30005;器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马?#28304;鎩?#19968;汽轿车、一汽吉?#21046;?#36710;、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、佳兆业地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、?#35774;?#21046;药、华宁服?#24013;?#20037;泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。



培训对象及参考条件
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
开课信息
举办时间:2019年9月6日 培训费用:6800元/人 举办地点:上海
报名咨询
确定报名,?#30053;?#25253;名表 [ 最高补贴20%! 价格更低,服务更好,全面保障 ]
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免费在线咨询 课程编号:159232

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请您尽量详细填写上述内容,?#21592;?#24037;作人员给您更?#38750;写?#22797;


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